Kwaliteit? Processen verbeteren!

Kwaliteit komt uit (de uitvoering van) processen, niet uit normen of directiekamers. Is het daarom dat veel organisaties, onder het mom van ‘kwaliteit’ hun processen in kaart brengen?

‘We doen het niet voor het papiertje aan de muur, we willen echt (continu) verbeteren en daarom gaan we beginnen met onze processen in kaart te brengen.’

Hoe vaak heb ik dat niet gehoord?

Gaan modellen helpen?

Processen in kaart brengen om ze te verbeteren. Ik heb het de afgelopen 20 jaar vele malen geprobeerd. Soms lukte dat. Maar of dat nou aan het procesmodel lag, ik vraag het me af. Wellicht een open deur, maar vaak kwam het door meer begrip voor elkaar, beter afstemmen van werk en afspraken helder maken. En daar hoef je niet per se processen voor in kaart te brengen.

Oplossing versus probleem

Toch kun je een procesmodel wel gebruiken om afspraken ‘hard te maken’ door een procesmodel als werkinstructie (zo doen we het hier) in te zetten.

Of nog een stap verder, het procesmodel is het ontwerp voor een (procesgericht) systeem dat daadwerkelijk de uitvoering van afspraken ondersteunt.

In bovenstaande gevallen zijn procesmodellen de oplossing. Wil je daarentegen processen verbeteren, dan heb je nog geen oplossing. Je hebt juist een probleem. Het proces presteert niet en dat moet anders. Helpt een procesmodel om deze problemen (en oorzaken!) te ontdekken?

Belangrijk daarbij is om niet te vergeten dat processen plaatsvinden in de werkelijkheid. Niet in een model. En dat is iets wat ik steeds meer ben gaan beseffen. De dynamiek van de uitvoering is dusdanig dat ik niet weet of procesmodellen, zoals ze vaak worden gemaakt, helpen om echt de oorzaken van slechte procesprestaties te vinden.

Dynamiek van de uitvoering?

Eén van de meest dynamische aspecten van een proces is het aantal zaken dat er ‘doorheen stroomt’. Wanneer organisaties procesmodellen ‘tekenen’, wordt als uitgangspunt vaak een zaak genomen. Dat is handig om een procesmodel niet te complex te laten worden. In echte processen worden meer zaken afgehandeld. Dat betekent dat onderstaand model (sorry, weer pizzeria) …

… er met lopende zaken (in dit geval pizza bestellingen) zo uit kan zien:

In bovenstaand model wordt al duidelijker (hoewel het nog steeds een statisch plaatje is) dat dit proces wat problemen heeft qua ‘flow’.

Er ontstaat een opstopping voor het werk van de kok. Hoe zou dat kunnen? Dat wordt mede veroorzaakt door andere dynamische aspecten van uitvoering; het aantal mensen dat een rol vervult en het aantal beschikbare hulpmiddelen.

Mensen en rollen

In bovenstaand procesmodel heb ik de uitvoerende tussen haakjes toegevoegd. Je kunt dat ook in zwembanen tekenen. Maar ook dan geeft het geen werkelijk beeld van, bijvoorbeeld, het aantal serveersters dat beschikbaar is.

Stel dat er 3 serveersters , 1 kok en 2 bezorgers zijn. Dan kun je het model als volgt ‘opdikken’ (let op: het is maar een manier om het te tekenen). Ook heb ik weer een aantal lopende zaken toegevoegd.

Dit maakt duidelijk dat het werk voor ‘Vastleggen bestelling’ wordt verdeeld over 3 serveersters en het werk voor ‘Bezorgen’ over 2 bezorgers.

De kok heeft pech. Zij is in haar eentje verantwoordelijk voor 3 stappen in het proces, maar kan er maar 1 tegelijk uitvoeren. Ziet u al verbeterpunten in dit proces?

Hulpmiddelen

Voor hulpmiddelen geldt hetzelfde. Stel dat er maar 1 auto beschikbaar is voor bezorging. Dan wacht een bestelling (vandaar de halve bolletjes) op zowel een bezorger als een auto.

Ook dat dynamische aspect zie je vaak beperkt terug in procesmodellen. Ik heb het proberen weer te geven in onderstaand model (voor de kenners; het lijkt wel een beetje op een petri-net).

Is er in deze situatie een bezorger te veel of een auto te weinig?

Wachtmomenten

In bovenstaand model heb ik onbewust al wat wachtmomenten toegevoegd. Dit zijn plaatsen waar zaken tot stilstand kunnen komen. Deze expliciet maken biedt inzicht in mogelijke bottlenecks.

Het worden wel wat grote modellen

Door het toevoegen van bovenstaande dynamische aspecten worden procesmodellen wel wat complexer.

Ik heb dan ook niet geprobeerd om een nieuwe procesmodelleermethode te introduceren. Ik heb geprobeerd duidelijk te maken dat de aspecten die een proces vaak slecht doen presteren zeer lastig in een model te vatten zijn.

Dan maar niet modelleren?

Zoals eerder gezegd kan gezamenlijk processen modelleren wel degelijk tot meer begrip en betere afstemming leiden.

Maar de procesmodellen zoals ik ze vaak zie, bieden niet het inzicht in de dynamiek van de uitvoering. En dat zijn nou juist de aspecten die vaak zorgen voor mindere procesprestaties.

Zo dicht mogelijk op de uitvoering; process mining

De werkelijkheid is dynamisch. Steeds meer van deze werkelijkheid speelt zich af in een digitale wereld. Alle software die daar wordt gebruikt, verzamelt data.

En dat zou procesverbeteraars een dienst kunnen bewijzen. Want, deze data kunnen heel goed worden gebruikt in bijvoorbeeld process mining tools. Deze ‘automatische’ manier van processen modelleren verschaft bovenop het ‘procesplaatje’ informatie over de dynamische aspecten zoals hierboven beschreven.

Dat is dan wel op basis van data uit het verleden. Maar het meest dynamisch blijft natuurlijk het nu.

KAM coördinator opleiding

Wilt u meer weten over normen en kwaliteitsmanagement? Schrijf u nu in voor de praktische KAM coördinator opleiding van V-Kam Education!

Maak mensen veranderaars, iedereen is een procesverbeteraar

Daarom vind ik het mooi om te zien dat sommige process mining leveranciers zich steeds minder profileren als ‘achteraf-proces-analyseer-tool’ , maar meer als proactief platform om procesprestaties in de gaten te houden en zelfs te ‘ voorspellen’.

Door de recente ontwikkelen op het gebied van kunstmatige intelligentie zal dit alleen maar beter worden.

Hierdoor komt procesverbetering ook steeds dichter bij de werkvloer. De plek waar het naar mijn mening hoort.

Iedereen is een procesverbeteraar. Niet enkel dat clubje dat op dinsdagmiddag bij elkaar komt om statische procesplaatjes te bekijken.

Bron: sigmaonline.nl